Planungsmodell. Neues Jahr, neue Chancen. Das gilt aber nur, wenn betriebliche Ziele professionell gesetzt werden. Das Planungsinstrument ORi des Bildungsconsultings ist einfach, praxistauglich und hocheffektiv.
Die bevorstehende Jahreswende ist für viele Menschen wieder der Anlass, sich für das neue Lebensjahr Ziele zu setzen. Doch diese Neujahrsvorsätze lösen sich in vielen Fällen schon am 2. Jänner wieder in Luft auf. Auch Unternehmen blicken in die Zukunft und setzen sich Ziele, jedoch kommen dafür professionelle Planungsinstrumente zur Anwendung. Schließlich sollen strategische Unternehmensziele nicht dasselbe Schicksal erleiden wie launige Neujahrsvorsätze, dazu geht es in den heimischen Betrieben um zu viel. Um diese Planung vorzunehmen, gibt es eine Reihe von Instrumenten, von denen jedoch viele auf die Tiroler Betriebsstruktur nicht passen. Sie sind oft auf große Unternehmen zugeschnitten und verursachen einen hohen Aufwand an Zeit und Kosten. Aus diesen Gründen werden langfristige Planungen oft gegenüber den täglichen Anforderungen des Betriebes zurückgestellt.
Doch das muss nicht sein. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein einfaches, modernes und hochwirksames Planungstool entwickelt: ORi ist ein schlankes System der Zielformulierung für Unternehmen und Organisationen, das aus den bewährten Führungsmodellen MbO (Management by Objektives), OKR (Objektives and Key Results) und KPI (Key Performance Indicator) entwickelt wurde. „In einer agilen Unternehmenskultur müssen Ziele laufend angepasst werden. Das bedeutet, auf geänderte Anforderungen kurzfristig zu reagieren, damit die Organisation offen für neue Herausforderungen bleibt“, erläutert der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer. Die Ziele sollen allerdings mit der langfristigen Strategie im Einklang stehen, gemeinsam mit den Verantwortlichen definiert und transparent kommuniziert werden. Diese Grundsätze wurden bei der Entwicklung von ORi berücksichtigt.
Das Kürzel ORi steht für O wie Objective, also Ziel, R für Result, also Ergebnis, und I wie Indikator. Gleichzeitig werden diese Themen den Ebenen Outcome, Output und Input zugeordnet. Was in welche Kategorie gehört, lässt sich mit einfachen Fragen klären. Die Fragen nach dem O, also den Zielen lauten wie folgt: Warum machen wir das? Was wollen wir erreichen und bewirken? Welche Ziele haben wir? Welcher Outcome soll herauskommen? Auf das R, also die Ergebnisse, geben diese Fragen Antworten: Welche Ergebnisse wollen wir erreichen? Welche messbare Leistung soll erbracht werden? Wie ist der Output? Schließlich gilt es mit Fragen zum I die Messgrößen zu erfassen: Wo sind wir? Woran erkennen wir unsere Leistung? Welche Indikatoren zeigen uns, wie wir am Weg sind? Welchen Input liefern wir?
Wesentlich ist für Wolfgang Sparer die saubere Trennung zwischen Zielen und Ergebnissen. Ziele können auch als Outcome bezeichnet werden, Ergebnisse als Output. In der Praxis ist es üblich, „nur“ vom Output zu sprechen, beispielsweise in Form des erzielten Jahresumsatzes. Doch dieser spiegelt nur die Firmensicht wider. „Der Outcome hingegen erfasst den Nutzen für den Kunden und damit das Zielbild, das jedes Unternehmen haben sollte, um für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu visualisieren, wohin die Reise gehen soll. Der Outcome beschreibt damit das Potenzial des Unternehmens und legt die Leitplanken für die zukünftige Entwicklung fest“, erläutert Wolfgang Sparer. ORi leistet somit für die Betriebe zweierlei: Auf der einen Seite entsteht über den Outcome eine Sichtweise, die über den kurzfristigen und kurzsichtigen Firmen- Blickwinkel hinaus geht. Auf der anderen Seite können mit klar definierten Indikatoren Fortschritte erfasst und nötige Korrekturen vorgenommen werden. Diese laufenden Korrekturschleifen umfassen auch den nötigen und „richtigen“ Input, der geleistet werden muss, um dem Zielbild Schritt für Schritt näher zu kommen.
Zur Umsetzung von ORi gilt es, vier Prinzipien zu berücksichtigen: Interdisziplinär im Team vereinbaren; inkrementell schrittweise vorgehen; iterativ mit Reflexion planen; Interessen von Kunden und dem Team berücksichtigen. ORi ist damit kein einsames Führungsinstrument, mit dem alle überfahren werden, sondern eine Methode, mit der das gesamte Team eingebunden wird, um kontinuierlich die Entwicklung einer Firma in Richtung des definierten Zielbildes voran zu treiben. Sobald sich das Umfeld ändert, lassen sich mit ORi agil Kurskorrekturen vornehmen.
Wie ORi in der Praxis funktioniert, lässt sich anhand von drei Fallbeispielen aufzeigen.
Fallbeispiel 1 – Vertrieb:
Ein typisches Handelsunternehmen möchte den Verkauf intensivieren. Dazu soll ein Zielsystem entwickelt werden. Der Geschäftsführer macht dazu das, was er auch in den Vorjahren gemacht hat: Er misst Erfolg oder Misserfolg ausschließlich am Umsatz. Entwicklungspotenziale am Markt bleiben ungenutzt.
Mit ORi bekommt der Prozess eine neue Richtung: Das neue Ziel (=O) ist nicht mehr nur die Umsatzsteigerung, sondern das Erreichen der Marktführerschaft. Durch dieses ambitionierte und wesentlich umfassendere Zielbild geht ein Ruck durch sein Team. Allen wird klar, dass es dafür nicht reichen wird, bloß die Umsatzzahlen zu steigern. Das wird auch an den Ergebnissen (=R) fest gemacht: Der Umsatz ist darin nur einer von mehreren Faktoren, dazu kommen die Gewinnung neuer Kunden und die Festigung der Marktposition im Vergleich zu anderen regionalen Playern. Die dafür erforderlichen neuen Indikatoren (=I) werden schnell gefunden: Verkaufszahlen, Kundenkontakte, Mediadaten, Marktanalysen und anderes mehr. Durch ORi Verändert sich das Denken und Handeln des gesamten Teams. Erstmals ist allen klar, wohin es gehen soll: ganz nach oben.
Fallbeispiel 2 – Recruiting:
Der Chef eines mittelständischen Unternehmens deponiert seit einiger Zeit bei seiner Personalabteilung den Wunsch, vermehrt junge Bewerber anzusprechen. Er möchte eine Verjüngung des Teams erreichen und verstärkt Führungskräftenachwuchs ausbilden, da in einigen Jahren mehrere seiner Abteilungsleiter in Pension gehen werden. Die Personalabteilung schaltet daraufhin Inserate in zahlreichen Printmedien für junge Bewerber:innen. Die Resonanz darauf geht gegen null.
Mit ORi wird der Recruitingprozess für junge Mitarbeiter:innen neu aufgesetzt. In der Analyse zeigt sich als erstes, dass die Zielgruppe über klassische Printmedien kaum erreicht wird, da sie andere Kommunikationskanäle nutzt. Das Ziel (=O) wird einfach, aber deutlich formuliert: Junge Mitarbeiter:innen sind willkommen. Jetzt wird daraus nicht nur ein Auftrag für die Personalabteilung, sondern eine Haltung, die das gesamte Unternehmen erfasst. Die erwünschten Ergebnisse (=R) werden definiert: Die Anzahl der Bewerber:innen, das Feedback junger Mitarbeiter:innen, Social Media Daten und ähnliches. Auch die Messgrößen (=I) verändern sich radikal: Wurden bisher nur die (wirkungslosen) Inserate in Printmedien gezählt, so hat sich der Blickwinkel nun deutlich erweitert. Jetzt werden junge Bewerber pro Stelle, die Qualität der Bewerber:innen laut Potenzialanalyse, die Aufrufe der Social Media Kanäle und die Weiterempfehlungsrate erfasst sowie eine Mitarbeiter:innen-Befragung durchgeführt. Das Ergebnis lässt nicht lange auf sich warten. Da nun junge Bewerber:innen über „ihre“ Kanäle angesprochen werden und zudem auf ihre Motive Rücksicht genommen wird, kann die Firma in diesem Bereich punkten und findet Nachwuchskräfte für Führung und Produktion.
Fallbeispiel 3 – Start up:
Eine Gruppe junger Techniker hat einen Prototyp entwickelt, der eine innovative Lösung für Kundinnen und Kunden bietet und denkt eine Unternehmensgründung an. Das Ziel ist klar: Das neue Angebot soll vermarktet werden.
ORi hilft dabei, Struktur in dieses Vorhaben zu bringen und dabei die nötige Professionalität an den Tag zu legen. Als Zielbild (=O) erarbeitet die Gruppe ein skalierbares Geschäftsmodell, mit dem sich über den Anlassfall hinaus auch in Zukunft Erfolge erzielen lassen. Die dafür nötigen Ergebnisse (=R) werden festgelegt: Akzeptanz bei Zielgruppen, Bekanntheit der Innovation, Feedback möglicher Partner. Auch die dazu passenden Indikatoren (=I) werden festgelegt: Kundengewinnung, Kundenwert, Wachstumsdynamik und Runway der Investition. Mit diesem Rahmen ist allen Beteiligten klar, in welche Richtung die weitere Entwicklung der Firma gehen soll und welche Aktionen dafür nötig sind.
Fazit: ORi ist ein praxistaugliches Instrument, mit dem sich unternehmerische Ziele und der Weg dorthin definieren lassen. Es vereint die besten Ansätze aus bestehenden Führungsmodellen zu einem einfachen Werkzeug, speziell für kleine und mittlere Unternehmen aller Branchen. „Der Jahresbeginn ist ein passender Anlass, in die Welt von ORi einzusteigen und den Kompass seines Unternehmens haarscharf auf ein Zielbild auszurichten, das in den Köpfen des gesamten Teams verankert ist“, betont Wolfgang Sparer.
